絶対に押さえておきたい新人を教育する際のポイント!

仕事

どうも、管理人のソアレです。 

今回は私が職場で教育を担当するにあたり、実践してきたポイントに焦点を当てて紹介していきたいと思います!

教育を担当する上で、ほとんどの方がぶち当たる壁は下記ですよね。

  • きちんと教えた筈なのに力を付けてくれない
  • そもそも教え方が分からない
  • コミュニケーションすらままならない(オイッ

こうした内容について、私自身も幾度となく悩み試行錯誤してきました。

今回ご紹介するのはその中でも効果があった手法についてまとめていますので、どうかお付き合い頂けたら幸いです。

これから、もしくは今、教育でお悩みの方の少しでも参考になることを祈って。

マキナ
マキナ

ねぇ、難しそうなテーマだけれど、大丈夫?

今からでも、この記事は職場風景を淡々と描いたものです、過度な期待はしないで下さい。って、言っておいたほうがいいんじゃない?

ソアレ
ソアレ

そのネタ、分かる人にしか分からないよ。

教育をする相手を『主体』にした教育導入を考える

早速ですが、あなたにとって教育における『主体』はどこにありますか? 

って、かなり漠然としていますが、要は教育をする相手を『主体』にした教育導入が出来ていますか? ということが言いたいのです。

きちんと教えた筈なのに力を付けてくれないのは、この主体の在りかを明確にしていなかったり、ただOJT(On-the-Job Training)を遂行しているだけの場合が多いです。

ほとんどの職場では教育を進めるにあたっての主体は『教育担当者』ないし、『社内の教育規定』にあると思いますが、ただ教育担当者が社内の教育規定やOJTを遂行するだけでは不十分なんです。

万人受けする教育規定があればその限りではないでしょうが、難しいと思います。

教育する相手は人であり、相手が人であるからには考え方やその行動には必ず違いがあり、得意なこともあれば不得意なこともあります。

教育担当者であるからには、恐らく事前に口頭か資料などで新人の情報が入るかと思いますが、それだけをもとにその人を判断するのは危険です。

大切なのは教育する上でその人となりを把握するよう努め、都度ヒヤリングを行うこと! いくつか教育手法を試していく過程で都度新人にヒヤリングをし、教育における問題点の洗い出しをしていきましょう。

時間はかかりますが、このヒヤリングでのコミュニケーションにはそれだけの時間を割く価値があります。

なぜなら新人とのコミュニケーションをとる、相手を理解しようとする姿勢は相談しやすい環境を作る効果も期待できるからです。

新人はどうしても最初気を遣って意見を言えないことが多々ありますし、こうした職場の雰囲気作りは新人の定着率を上げることにも繋がります。

また、ヒヤリングを行わずただ闇雲に教育規定を遂行した結果、新人との間(適正)にミスマッチがあれば教育自体が苦痛となり、モチベーションの低下を招く恐れがあります。

ソアレ
ソアレ

難しすぎて私は触りだけですが、この辺は行動特性とか調べてみると面白いかもです。

私がいた職場ではマニュアルを用いた座学主体の教育がしっくり来るという新人と、実対応を想定したテスト環境での教育がしっくり来る新人など、同じ業務内容の教育であっても教育相手に合わせた手法に変えるだけでその成長率にも違いが出ました。

普段から教育規定のメンテナンスをし、新人に合わせて柔軟に教育過程を切り替えられるような状態にしておくことが望ましいですね。

 
マキナ
マキナ

一般的には、新しく学んだことを無意識に出来るようになるまで18日~8ヶ月はかかるといわれています。

ソアレ
ソアレ

かなり学習目安の期間が広いね、それだけ個人差があるということなのかな。

脳の仕組みを利用した教育について

前項では『主体の在りか』の重要性についてご紹介してましたが、教育の手法は職場よって多様性がありますし、一概にこの新人に対してはこの教育の仕方が適切である、とヒヤリングだけでは判断出来ないケースもあるかもしれません。

そうした場合は試行錯誤を重ねることになりますが、そんな時どの職場でも共通して押さえておきたいポイントがあるのでそれらを下記にまとめました!

脳のマルチタスク処理

まず脳のマルチタスクについて、結論から言うと『脳は2つのことを同時に処理出来ません』。

各タスクごとに思考を切り替えているだけなので、脳への負担が大きく集中力低下を伴うため教育を行う上でマイナス要因になります。

例えば説明を聞く時間と、メモをする時間は分けるなど工夫をして、新人の集中力を維持できるように気遣ってあげましょうね。

聴覚の情報よりも視覚の情報が優先される

『百聞は一見にしかず』ということわざの通り、視覚の情報量は聴覚を上回ります。そのため教育の際に図解を用いることで理解を促すことが期待できるのです!

って、この辺は教育担当者の方なら既に理解している方も多いですよね。

業務内容を口頭でのみ説明した時と、図解を用いて説明した時とを比較すると、図解を用いて説明した時のほうが理解が深まるケースが多かったりすることってありますよね。

受け取った情報をまとめる時間が必要

振り返りの時間を作ることが大事、業務が忙しくて時間を割いている暇がないかもしれませんが、ここを怠ることで新人の記憶の定着率に影響が出ます。

それだけではなく駆け足での教育は新人への配慮に欠ける行為で、不満にもつながる可能性があるので要注意。

また、振り返りの手法としてリビジットというものがあります、主に効果的な内容としてマニュアルを見ずにやってみる、印象に残っていることを新人の口から説明してもらうなどが挙げられます。

試してみる価値アリです。

記憶への定着について

一般的に集中力は90分持つといわれており、そのタイミングで休憩を入れることが理想です。

また、記憶を保ち続けながら話を聞くことが出来るのは20分なので、その都度振り返り(リビジット)を行いましょう!

最後に・・・8分以上受け身の状態が続くと飽きてしまい、会話が耳に入ってこなくなります。

ソアレ
ソアレ

よくあるアレです、右耳から左耳に説明が抜けていくやつ。

そのため8分おきに新人に何らかのアクションを求めましょう。

アクションの内容としては、教えたところまで実際にやらせてみたり、新人に説明を聞いた感想や内容がイメージ出来るかなどを問うなど退屈させない工夫が必要です。

マキナ
マキナ

リビジットは教育終了後30日間のあいだに6回行うと、長期記憶として定着するそうですね。

ソアレ
ソアレ

それだけ反復すれば忘れたくても、忘れられなくなりそうだね。

 経験学習モデルに基づく教育手法

ここからはちょっと真面目な話、経験学習モデルについて見ていきましょう!

そもそも経験学習モデルって・・・

人は実際の経験を通し、それを省察することでより深く学べるという考え方を、人材育成の領域では「経験学習」と呼びます。組織行動学者のデービッド・コルブはこうした学びを、体系化・汎用化された知識を受動的に習い覚える知識付与型の学習やトレーニングと区別し、「経験→省察→概念化→実践」という4段階の学習サイクルから成る「経験学習モデル」理論として提唱しています。       コトバンク 人事労務用語辞典の解説より

新入社員として入社したばかりのころは、勿論その職場や現場のノウハウは持ち合わせていないし、座学主体の教育では実感がわかない新人に対して有効と考えられるのが、この経験学習モデルに基づく教育。

以下に、各ステップごとの一連の流れを記載しますね。

経験

自分から能動的に動き、考え、その結果を事実として受け入れることにより、様々な気づきが生まれる。そして自分が予測していた業務内容と実対応との間に差異が生じることにより、さらに多くの気づきを得ることが期待できます。

怖いのは知識のみで分かっているフリをし、脳内補完してしまっているケースで、思い込みや事前知識から誤った判断をしてしまう可能性がある点。

実際の職場・現場でもこの状態におちいっている新人を見てきた私は、業務内容を出来るだけ細分化、リストに書き出すなどをし、経験したことのない業務内容を教育課程として可視化することでスムーズに経験を積ませることが可能になりました。

従業員全体で新人の教育課程をシェアし、意図的にサポートが出来る様な環境を作り、経験の場を用意することが出来ればなおいいですね!

省察

経験から各業務ポイントごとに振り返りを行ってもらいましょう。一人で振り返るだけではなく、多様な観点から振り返りを行ってもらうために、他者との対話を用いて振り返りをさせることがベスト!

一人で振り返りを行ってもらう際は、実際に対応した時の行為や感情に基づいて、自分自身に質問を投げかけてもらうことで経験と向き合わせます。

対話の際はあくまで質問のみに徹しアドバイスは控えること、これは新人に対話の中から自分で気づきを得て欲しいためです。

このステップでは業務の忙しさから振り返りをしないことが懸念され、振り返りをしないと対応がルーチン化され成長が見込めないばかりか、同じ過ちを繰り返したりすることが考えられます。

まとめて振り返る時間を設けるなど工夫が大事です。

概念化

概念化と難しく記載してありますが、要は自分が経験した内容を他の対応でも使えるように、応用化させて、自分だけではなく他者でも使えるように教訓にすることです。

この時すでに定められたルールの中で自分が経験したものに近い内容や、それに付随する情報が存在するのなら、自分の対応結果と比較しよりよく発展させることが重要となります。

実践

概念化の段階で得た教訓を活かして実際の対応で試してもらいましょう。

成功するか、もしかしたら失敗するのではと不安になるかもしれませんが、まずは勇気をもって試してもらうことが重要です。

実践から経験のサイクルを繰り返し『能動的』に行ってもらうことが最も大切。

必要最低限の仕事を早く覚えさせてしまおうと一から十まで教えることに躍起になりがちですが、それだと・・・教えてもらうことが癖になり教えてもらわないと何も出来ない、ただの指示待ち人間になってしまう恐れがあります。

教育する=業務内容を教えるだけではダメで、自分から能動的に問題解決を図れるように自分が行った対応とその結果、振り返りからよりよい結果を導き出せるように、そのノウハウを教育する環境を作り上げることも教育する立場の役割・・・。

まぁ、あれです、一言でいうと『学び方を学ばせる』ということですね。

ソアレ
ソアレ

教育は結構なものである。しかしときどき思い出さなければならない。知る価値のあるものはすべて教わることができないものだということを。オスカー・ワイルド 名言より

モチベーションについての独白

最後は・・・教育後も付きまとうであろう課題としてベスト3に君臨し続けている、モチベーションについて少しだけ独白させてください。

そもそも私たちはモチベーションが高い! といえる企業はどれくらいあるのか・・・ほとんどの会社は我が社はモチベーションが高いと宣言するでしょうけれど。

それだって人とは環境に左右されやすい生き物だからですよね。

やる気を削ぐ原因として様々な要因があるでしょうし、まぁ、だいたい人や環境によるものが多い。

仕事として働いている対価に見合った報酬、もらえていますか? 与えられていますか?

責任ばかりが重く、その報酬が比較的責任の軽い他者と同様であれば当然モチベーションは上がらず、必要最低限の仕事しかしなくなるのは必然。

しかも、そうした先輩社員の前例を知っている、もしくは愚痴などをこぼしている姿を見れば、現状に留まり向上心がない者が出てきても、おかしくはないですよね。

原則として、人は他人の理由ではなく自分の理由に基づいて行動する。ということを認識している人は如何ほどいるのか。はたまた目を背けているのか。

ソアレ
ソアレ

モチベーションが上がらない、どうしよう・・・やる気が起きない。

マキナ
マキナ

なら、私のためにモチベーションを上げてください。

ソアレ
ソアレ

え、でも、人は他人の理由だけじゃモチベーションは上がらな。

マキナ
マキナ

上げてください。

まとめ

昔から教育についての理論や手法については様々な見解が飛び交っていますが、ここまで読んでくれた方々ならもうお気づきですよね。

理論や手法をいくら並べ立てても、それらを応用できたとしても100%教育が上手くいくと保証されるわけではないということに。

教育する相手は人でありそこには個人的な感情や立場など複雑に絡んできますし、当然教育に臨むにあたりモチベーションなどの影響も受けます。

教育についての理論や手法はあくまでもツールとして捉え、まずは目の前の新人に目を向けて意見を聞く、そして理解を示してあげてください。

そんなあなたに、きっと新人は応えてくれますよ。

マキナ
マキナ

なんだか全体を通してアナタの職場体験を乱雑に記載しただけ、で終わってないですか。

ソアレ
ソアレ

う・・・そうだね、偉そうに語っているけれど私自身、教育という分野に触れて短いし、長い教育の歴史を語るにはまだまだ若輩ものだね。

マキナ
マキナ

もっと教育を語れるように精進あるのみですね・・・私が教育してあげましょうか?

ソアレ
ソアレ

エンリョシマス。

コメント

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